萬億級別的市場孕育了多輪迭代，飲食差異、收入差異、消費觀念差異細化了市場，份額遷移不可避免卻也未必“你死我活”。

一年拓店超千家，接連獲得資本下注，2022年，以零食很忙、趙一鳴零食等為代表的量販零食店正成為零售業態不可忽視的黑馬。

(資料圖)

新事物的出現勢必要爭奪老玩家的市場份額，具體到量販零食店，一個突出特征在于其直接與品牌商對接，繞開了經銷商加價環節，而隨著終端門店的擴張，這種將經銷商從經營鏈條中打掉的模式，勢必影響到其生存利益。

“客戶資源不夠硬的經銷商必死。”一位從業者對觀潮新消費（ID：Tidesight）直言道。

從本質上看，量販零食店對經銷模式的替代是一場“效率革命”，通過極致的供應鏈效率為消費者提供“廉價好物”，從而替代掉舊有的低效業態。

但另一方面，國土的廣袤和區域性的屏障，也意味著這種異業替代難以在短期內將經銷模式顛覆。在零食連鎖之外，成千上萬家的夫妻老婆店目前依舊守著零食業態的基本盤。

大水大魚，萬億規模的零食賽道中，持續競爭才是常態，但好在無論經歷多少次份額遷移，沒有永恒的贏家。

01 新舊之爭

“量販”一詞源自日語，“量”即份量，“販”即低價銷售，顧名思義，利用低價實現規模化銷售。故而在休閑零食領域，量販零食店的核心邏輯在于以價換量、薄利多銷，業界也稱折扣零食店。

薄利的本質在于重新分配經營鏈條中各方的利潤。傳統的零售模式下，零食從出廠后會經歷區域經理、市場銷售、代理商、經銷商、零售商等多個環節，每個環節的參與者想要分潤，勢必要層層加價，進而推高終端零售價。

量販零食店提出的解決方案是繞開中間環節，直接與品牌廠商或者更上游的代理商對接供貨，本質上來說，是通過自建一條沒有中間商賺差價的渠道，將原本屬于經銷商的利潤讓渡給終端消費者。

于經銷商而言，量販零食店奪走了部分貨源，并在下游將貨源變成了實打實的零售額，伴隨著終端門店的不斷擴張，量販零食店勢必擠壓同區域內經銷商的市場份額。

事實上，以上推論正在變成現實。

2022年，零食很忙拓店超過1200家，門店總量超過2000家；趙一鳴零食開出了超1000家門店，并以每月超100家門店的速度布局；零食有鳴也保持著同樣的增速，并計劃到2026年開店規模達到1.6萬家。

量販零食店多扎根區域市場，比如零食很忙主攻湖南，趙一鳴零食深耕江西，零食有鳴長居四川。零食很忙在長沙的門店超過400家，體量上與茶顏悅色相當，密集的門店布局更容易擠壓經銷商的生存空間。

上游零食商們也對量販零食店頗為青睞。2022年，鹽津鋪子營收和凈利潤分別同比增長26.83%和99.86%。財報顯示，2022年鹽津鋪子在量販零食商渠道放量顯著，月銷額快速爬升至3000萬元，占其總營收的12.44%。

其中零食很忙獨占鰲頭，月銷額超2000萬元，已成為鹽津鋪子第一大客戶，傳統的商超代表沃爾瑪和步步高則屈居第二和第三，兩者銷售額之和尚不如零食很忙。

（圖源：鹽津鋪子2022年年報）

在上下游的夾擊下，傳統的經銷商似乎成了末日黃花。 在河北做過多年經銷商的李健表示，盡管身邊還沒有朋友出現被量販零食商逼退的情況，但不可否認的是經銷商的市場份額正在被蠶食。“面對量販零食商，根基深厚的經銷商會有一定壓力，客戶資源薄弱的必死無疑。”

臨期食品行業老炮婁春彬也表達了相同的看法，“本質上，量販零食商和經銷商在渠道上屬于并列關系，自然免不了出現份額上的競爭。”

但另一方面，廣袤的國土和區域差異讓這種新舊替代難以在短期內一蹴而就。

經銷商作為中介身份，從古至今便一直存在，上游廠家想直接對接終端零售商需要付出極高的管理成本， 而經銷商的存在本質上是將管理成本以外部合作形式分攤。

在婁春彬看來，經銷商的價值之一在于墊資 ，強勢的零售渠道不會現款現結，過長的賬期影響品牌方的現金流，沒有彈藥自然無法擴大規模，而經銷商則充當了完美中間人，對品牌方可以現款現結，對零售渠道又能承擔賬期壓力。

其二是配送 ，單靠品牌方自身的運營觸達到每個鄉鎮，無疑會無限拉高成本，而依靠本地經銷商則將配送成本成功轉嫁。

此外，經銷商屬于純ToB的生意，無需門店，人工成本也低。“經銷商只需要考慮庫房、配送即可，而零售商一個門店的租金甚至能抵上5個倉庫的費用。”婁春彬透露。

學者徐煒在《深度分銷》中曾提到，縱向層級多、內部差異大、零售集中度低的市場環境決定了分銷尤其是小區域分銷在相當長一段時間內仍是主流流通模式。

萬億級別的賽道規模也注定了難以出現完全的新舊交替，在啟承資本創始合伙人張鑫釗看來，最終夫妻老婆店仍然能占到市場里面一小半的份額，但可能剩下的大半部分都會被規模化連鎖企業所占據。

時至今日，洽洽、達利、衛龍、旺旺等老一代零食巨頭的銷售渠道中，以經銷商覆蓋到的數以萬計的夫妻老婆店、批發市場、非連鎖便利店以及小型超市仍是主流。

02 何以量販？

低價是量販的核心，但打掉經銷商卻不是低價的唯一路徑。

事實上，繞開經銷商并非量販零食店首創。婁春彬提到，有些大型連鎖商超也不一定會向屬地的經銷商進貨，而是向上一級的總部拿貨。

比如洽洽食品直營渠道的主要客戶便是以沃爾瑪、大潤發、蘇果為主的連鎖商超，洽洽食品和商超總部簽訂銷售合同，無需經過經銷商直接與其進行交易。

但連鎖商超、KA渠道會向品牌收取高額進場費、條碼費、店慶費、促銷費等名目繁多的費用， 這些由來已久的后臺費用拉高了供應商的成本，為保盈利供應商只能選擇漲價，最終推高零售價。 而量販零食店則削減了這些加價環節，省了一大筆錢的廠家也愿意把價格打下來。

此外，如前所言，過長的賬期會影響品牌方的現金流。尤其是疫情期間，穩定的現金流重于一切，因此 量販零食店會盡可能做到“現款現貨”，實現高周轉和快速迭代，在有效反哺品牌方產研銷的同時，也提升了自身在品牌商面前的議價能力。

除了無賬期的現金結算、無后臺費用，撬動品牌商合作的核心還在于規模化的銷量。

銷量的關鍵在于門店數量。想在短期內大規模拓店，顯然不能倚靠直營，直營模式下店鋪的所有成本都需要量販零食商自己承擔，燒錢在所難免，而量販零食的生意本身走的就是低價模式，單個門店盈利能力有限，想靠自身力量讓資金鏈靈活運轉難度可想而知。

相較之下，加盟是更優選項。 加盟的本質是集結外部分散的社會化資源實現擴張，在拓店的同時還能盤活資金鏈的運轉。事實也是如此，如今的量販零食店幾乎都是以加盟模式實現門店擴張。

以零食很忙為例，公司官網顯示，從首家加盟店到100家加盟店，零食很忙花了1年時間，而從1000家門店到超過2000家門店，零食很忙只花了8個月。

盡管2019年趙一鳴零食品牌才成立，但創始人趙定早在2015年便在江西宜春開設了一家120平米的零食店，直到2020年10月才放開加盟。

一位投資人提到，與三只松鼠靠電商迅速起飛不同，線下零售店往往會經歷由慢到快的發展階段，前期需要花大量時間反復打磨門店、驗證模型，待到店型成熟才是大規模擴張的開始。

據悉，2022年零食很忙共收到3.9萬余次意向加盟咨詢，最終成功加盟開店的新加盟商僅有332批，加盟成功率僅0.83%。一份久謙紀要數據顯示，截止2022年4月，2+家店的加盟商占比為78%，加盟商平均開店1.78+家。官網顯示，零食很忙目前正以每日平均4家店的速度開拓。

規模化的門店增長加上成熟的店型，給了上游零食商穩定的銷售渠道，也讓他們甘愿降價與量販零食商合作。

還值得一提的是， 量販零食商會自控毛利 ，比如零食很忙門店的綜合毛利在18%左右，零食優選控制約在22%左右，相較之下，傳統零食集合店良品鋪子的毛利率則在35%左右。

由此，對上游的品牌商，量販零食商能保證規模化的銷量，對下游的消費者，量販零食商能提供遠低于其他零售渠道的價格。 這種互為支撐的模式伴隨著門店的擴張形成良性循環，推動量販零食商在零售市場一路狂飆，有機構預測，量販零食店未來有望達到4萬多家。

但想要形成良性循環并不容易， 薄利意味著運營效率要足夠高，選址、選品等各維度都需要精心考量才能保證門店業績，進而給到加盟商盈利預期與回報。

首先在選址上， 量販零食店多聚集在社區，而非核心商圈 ，一方面能降低租金成本，另一方面也更能貼近社區用戶，滿足即時性的零食需求。

從城市來看， 更低的價格讓量販零食店有機會深入下沉市場 ，實現從省會到地級市再到縣鄉鎮的多層級覆蓋。此外，在區域選擇上他們也不熱衷于北上廣深等一線城市， 而是“打穿打透”本地市場后再輻射周邊省份 。

在選品上， 傳統商超的主要利潤來源是進店費、陳列費等“后臺費用”，而量販零食店則是靠更高效的選品組合在前端實現高周轉來獲利 ，這也意味著他們對品類的動銷情況更為重視，加上不斷精進的數字化能力，能根據前端動銷數據細化選品的精準程度，嚴格控制庫存。

此外，不同于良品鋪子等傳統零食集合店，量販零食商不執著于自有品的打造，這使得他們在選品上更為靈活， “今天中國不一定要做自有品牌，能給消費者選到最好的產品組合，在渠道賣得出去就行。”一位投資人談道。

在人力方面，量販零食商從裝修設計、陳列設計到選品和更新頻率等方方面面都盡可能標準化， 可以說，門店本身就是一個標準化的機器 ，門店員工僅需“照章辦事”，提供標準化服務，有利于降低加盟商的管理能力門檻。

張鑫釗認為，相對于傳統超市，以零食很忙為代表的新一代零食集合店無論是在門店形象陳列、價格，以及產品的豐富度上都有顯著的優勢，“在零食很忙開店的區域里面，超市零食品類的壓力非常大。”

03 大水大魚

中國零食行業行至今日已有三十余年，從渠道來看經歷了三輪變革。

中國第一代零食巨頭普遍興起于上世紀90年代，一頭是卡式、德芙、上好佳等外資巨頭在國內跑馬圈地，另一頭是洽洽、達利、盼盼等內資企業初出茅廬，還有統一、旺旺等臺資企業，在百業待興的年代，他們成了中國零食市場的領頭羊。

這些巨頭的崛起無不建立在以商超為核心載體的“大流通市場”。 1983年，中國第一家超市在北京海淀開業，拉開了中國超市行業的序幕，90年代后，沃爾瑪、家樂福等國際巨頭相繼入華。

與此同時，在城鄉之間，數以萬計的夫妻老婆店也遍地開花，他們與大型商超互為補充，奠定了中國零食渠道的基本格局。

1.0時代的零食巨頭憑借“大單品+大生產+大渠道+大零售”的模式迅速崛起，他們針對大眾需求和市場特點，著重研發少數的SKU商品，然后通過將其大規模量產，再借助成千上萬的經銷商，最終將商品觸達到全國的消費者。

千禧年后，以來伊份、良品鋪子、老婆大人為代表的2.0時代的零食巨頭開始嶄露頭角。

2001年，來伊份在上海誕生，成為零食連鎖店的先驅，直到今天，在線下零食店中，來伊份仍能憑借3700多家門店在門店量上拔得頭籌。

2006年，從科龍電器辭職的楊紅春循著來伊份的步伐成立了良品鋪子，甚至最初從賣炒貨起家的路數都與來伊份的發家歷程如出一轍。

區別于上一代零食巨頭普遍用大單品占住品類心智，成為細分領域巨頭的做法，2.0時代的零食巨頭更符合渠道品牌的定位，將生產外包給了代工廠，專心做門店的運營。

這一業態的出現一方面得益于1.0時代零食巨頭在供給端打下的基礎，另一方面受消費端對優質零食的需求驅動，因此以良品鋪子為代表的零食集合店甫一開始便建立在高毛利的運轉上，在門店里提供上千種SKU以供選擇。

2012年出現了新的分水嶺。章燎原帶著他的三只松鼠闖入了零食賽道，憑借互聯網模式在隨后不到10年里成為營收破百億的零食巨頭。

彼時互聯網電商剛剛興起，在電商模式下，三只松鼠告別了傳統的商超渠道，砍掉了層層經銷商，通過互聯網直面消費者。把過去給經銷商的利潤直接讓渡給消費者，這也讓三只松鼠迅速起勢。

在這個線上當道、產品即營銷的階段，企業的核心競爭力變成了與互聯網的適配性。 因此，一開始就生長于斯的三只松鼠和百草味，以及盡早謀求深度接入線上渠道的良品鋪子得以在這個時代脫穎而出、形成鼎足之勢。

但變化依然在發生。 張鑫釗提到，過去幾年零食行業發生了顯著變化，一方面上游供應充足，消費者對一站式購買提出需求；另一方面消費者更在意性價比。

“這背后隱含的是，過去零食行業整體加價率太高了，所以零食集合店的興起就是把這種多樣化的零食需求用非常實惠的價格做到了大眾化。”

但眼下，這一新興業態仍面臨挑戰和質疑。 首先在于區域化復制 ，零食很忙所在的長沙是近幾年的消費重鎮，愛吃愛玩是長沙老百姓的天性，其他區域能否有如此活躍的消費人群還待考證；此外，本地品牌的不斷涌現也成了跨區域擴張的攔路虎。

更重要的是，以薄利多銷為定位的量販零食店勢必面臨“價格戰”的沖擊。 “入局的量販零食商越來越多，免不了會把利潤越打越薄以爭取消費者青睞，直至沒有利潤甚至虧損。”李健不無擔憂地表示。

婁春彬也提到，與餐飲不同，零食標準化程度更高，價格體系更透明，在利潤上的操作空間小，以“薄利”為核心的打法很難讓品牌長期存續。

從行業迭代來看，量販零食店出現的紅利來自于異業替代，它所取代的是傳統的超市業態。

本質上是高效替代低效。

在張鑫釗看來，量販零食已進入同業競爭的階段，而價格作為零售業態中最核心的價值，不可避免地會將行業推向“價格戰”。

但張鑫釗相信， 行業依然會維持理性競爭，前端看似是價格戰，其實競爭的是后端的供應鏈效率，此外強大的規模效應也同樣重要 ，“競爭的過程也是市場出清的過程，廠商的效率更高，行業價值也能不斷重塑。”

結語

幾乎是在量販零食店被消費資本關注到的同時，以薛記炒貨、熊貓沫沫為代表的炒貨店也先后被資本相中。

但和量販零食店以便宜為核心相反，新一代的炒貨店從沿街開到了商場，主打中高端定位，在傳統的炒貨之外，果脯、糖果、糕點、膨化等多樣化零食也一應俱全。

一頭朝上，一頭朝下，但相同的是，線下零食業態的價值正在被重新發現。

根據弗若斯特沙利文預測，2022年中國休閑零食行業總體零售額規模約為1.56萬億元，其中線下零售額達1.30萬億元，占比83%。

萬億級別的市場孕育了多輪迭代，飲食差異、收入差異、消費觀念差異細化了市場，份額遷移不可避免卻也未必“你死我活”。

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