汪建國“穿越周期”。

(相關(guān)資料圖)

2022年，對于張近東和黃光裕而言，都是艱難的一年。

2022年蘇寧巨虧超110億，遭多家供貨商起訴，曾經(jīng)號稱“中國零售史，半部看蘇寧” 的“蘇寧易購”也在2022年變更為“ST易購”，處于退市邊緣。

張近東在蘇寧易購的股權(quán)也降至20.35%，雖然仍是第一大股東，但是已不再擁有蘇寧易購的控制權(quán)，蘇寧易購如今無實控人。

《2022胡潤百富榜》，張近東以120億元的身家，排名第514位，比上一年下降242位，財富則相比2021年縮水50%。

而同樣曾是家電巨頭的黃光裕，也放下了往日的豪言壯語，坦言“對執(zhí)行的困難預(yù)料不足，導(dǎo)致現(xiàn)實與目標(biāo)有一定差距，坦然接受外界的質(zhì)疑和批評。”

不論是裁員降薪，高管頻繁出走，還是拖欠供應(yīng)商款項，關(guān)閉門店，圍繞在國美身邊“破產(chǎn)清算”的種種消息不絕于耳。

黃光裕在國美零售股權(quán)比例也減少至10.74%，導(dǎo)致后者處于無實控人狀態(tài)。

張近東和黃光裕曾經(jīng)都是零售江湖的老大，而如今雙雙陷入困境。但當(dāng)時位列老三的五星電器汪建國卻迎來了事業(yè)的“第二春”。

雖然在家電零售時期，汪建國未能贏下這兩位老對手，但如今汪建國已是手握兩大上市公司、一家獨角獸公司以及一家投資機構(gòu)的創(chuàng)投界大佬，身家200億。

年過六旬早已財富自由的汪建國依然走在創(chuàng)業(yè)的路上，穿越了“周期”。

01 不躺平，知天命的年紀(jì)還要“折騰”

時間倒回20年前，彼時家電消費市場，國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿，頗有三足鼎立之勢。

三家的門店經(jīng)常在一條街上挨著，為了搶占更大的市場份額，同行之間的價格戰(zhàn)打得很兇。汪建國曾回憶道：“當(dāng)時還沒有自動化系統(tǒng)，改價格都得靠寫卡片，同行間會派人去對方門店看售價，只要比自己低，就趕緊回來改，價格標(biāo)簽一天能換十幾回。”

那是一個線下零售業(yè)高歌猛進的時代。雖然汪建國創(chuàng)辦五星電器比國美、蘇寧晚了幾年，但乘著時代的東風(fēng)，以及汪建國多年的商業(yè)經(jīng)驗，五星電器在巔峰時期也創(chuàng)造了年逾百億的營收規(guī)模。

2004年蘇寧和國美相繼上市，五星電器也正式啟動上市計劃。

但五星電器卻沒有蘇寧國美上市那么順利，由于外資背景，擬作為紅籌股在香港上市的五星電器最終折戟IPO。

由于當(dāng)時線下零售的競爭進入紅海，開城拓店、打價格戰(zhàn)都需要資本助力。上市未成，讓五星電器的發(fā)展逐步落后于蘇寧國美，2005年，五星電器的銷售規(guī)模僅為國美的1/3，蘇寧的1/2，家電零售江湖逐漸從三足鼎立轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊捞K爭霸”。

多年后，汪建國談起此事，也坦言：“從2004年五星電器上市失敗那一刻起，五星電器與蘇寧國美的差距就已經(jīng)被拉開了。”

汪建國知道，五星電器想要突圍美蘇幾乎是不可能的事，更讓汪建國萌生退出五星電器的想法，是當(dāng)時家電零售行業(yè)幾乎是一個“二房東生意”，既不經(jīng)營商品，也不經(jīng)營顧客，經(jīng)營的是物業(yè)。

在汪建國看來，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是圍繞用戶進行創(chuàng)造，這種沒有給客戶創(chuàng)造價值的“二房東生意”終究消亡。

汪建國坦言：“最后幫助我下定決心，靠的并不是科學(xué)，而是一種商業(yè)直覺。” 雖然彼時數(shù)字還沒有興起，但汪建國已經(jīng)感受到一場巨大的商業(yè)變革即將來臨。他曾公開表示：“這次變革是革命性的、歷史性的，一切商業(yè)都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇，我的判斷是不能錯過！錯過的不是機會，而是一個時代；對我個人來說，錯過的不是時代，而是一輩子。”

2009年2月，汪建國站在上海中銀大廈的樓頂，面對滔滔黃浦江水，他思考了整整六個小時，最終決定賣掉五星電器。

彼時，家電零售行業(yè)仍在爆發(fā)式增長，五星電器門店已超過100家，年利潤達數(shù)億，汪建國選擇了放下。

此時的汪建國已經(jīng)49歲，是一個接近知天命的年紀(jì)，但他沒有“躺平”，而是選擇去尋找第二條成長曲線。

二次創(chuàng)業(yè)，汪建國錨定了四個方向，也是圍繞四個人群：孩子、農(nóng)民、有錢人、老人。但汪建國這次的創(chuàng)業(yè)選擇了另一種方式。

02 搭舞臺的人

再次出發(fā)的汪建國公司依然命名“五星”，但從成立之初，五星控股就定義為一個‘創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)’，‘發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)’，‘培養(yǎng)人的企業(yè)’。

這次，汪建國要做一個搭舞臺的人，唱戲讓給年輕人。用汪建國自己的話說：“團隊做事情，我想事情；他們在埋頭，我必須抬頭，幫他們尋找并整合資源，開拓事業(yè)。”

最初，汪建國只帶了兩個副總裁，兩個秘書，三個司機，在南京維景酒店租下一個辦公室創(chuàng)業(yè)。

在五星電器時，汪建國統(tǒng)帥八大中心，17000人。汪建國坦言“一開始有落差”，但他很快適應(yīng)了二次創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏。

基于四個方向，汪建國最先建立了聚焦孩子人群的企業(yè)——孩子王。

剛創(chuàng)業(yè)團隊人少的時候，汪建國采用灰度管理，“沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因為創(chuàng)業(yè)公司不需要那么多當(dāng)官的做指揮，先干再說，人才是打拼出來的，不是培養(yǎng)出來的，別上來就把官搞一大片。”汪建國說， “給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體，是集團價值觀的重要一條。”

而汪建國自己也親自定孩子王選址、門店面積、租金等決策，但汪建國很快意識到這違背了他搭舞臺的初衷。

但把經(jīng)營權(quán)交給團隊并不是一件容易的事，汪建國形容第一次把重大決策權(quán)丟給團隊時，“就像給小孩斷奶一樣，內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦，一旦決策失誤將損失慘重。”

他回憶起第一次拒絕參加孩子王開店決策會，讓CEO 自己拍板時，他開車在樓下不停徘徊，忐忑不安。

但汪建國逐漸摸索出了一套放權(quán)、選團隊的哲學(xué)。

在五星控股內(nèi)部，有一個經(jīng)典的比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

汪建國曾解釋，高空的鷹是指這個人思考的維度很廣，視野開闊，有遠見，容易看到未來，是組織的思考者。

鎮(zhèn)山的虎是指“這個老虎往那邊一坐，就能鎮(zhèn)住場子，通常虎是CEO。”

叼肉的狼，汪建國形容“這個人懂業(yè)務(wù)、懂市場、懂客戶，很會做生意。企業(yè)本質(zhì)是要掙錢，必須找到特別懂的人，能不停地把肉叼回來，還能團結(jié)一群小狼。”

看家的狗，汪建國認為“狗很忠誠，能看家護院。企業(yè)也一樣，要有風(fēng)控，時不時拉警報，提醒大家堵漏洞。”

變色的龍，“見什么人說什么話，他能把團隊揉到一起。組織需要這樣一個人，虛擬崗位居多，例如助理、戰(zhàn)略部。”

在幫團隊找到互補型的領(lǐng)導(dǎo)班子后，汪建國表示：“五個動物配好了，我就不擔(dān)心了。”

2016年，汪建國旗下的孩子王登陸新三板，成為“母嬰零售第一股”，此后在2018年摘牌，2021年登陸創(chuàng)業(yè)板上市，如今市值達148.90億。

03 差異化競爭的核心是“人”

在五星電器時期，汪建國曾做過一個實驗，他發(fā)現(xiàn)長相相對不錯、溝通能力強、能讓顧客感受到親和力的一線導(dǎo)購，往往更容易成為銷售冠軍。

這讓汪建國意識到一線員工的重要性，也讓他明白生意的本質(zhì)是圍繞顧客創(chuàng)造價值。

而此前家電零售行業(yè)白熱化的競爭，只拼價格，全然不顧價值創(chuàng)新。用汪建國的話來說：“行業(yè)太熱了，紅得發(fā)紫，競爭都不能用白熱化來形容了，簡直是烈火烹油。”

在這樣的情況下，沒有人聽到顧客真正的心聲。

在二次創(chuàng)業(yè)時，汪建國反復(fù)公開提到“人”的重要性。

汪建國曾講過一個故事：“一個老木匠到處找自己的懷表，還發(fā)動徒弟們翻箱倒柜，就是找不到。后來老木匠想通了，讓所有人出去，他靜下心來聽?wèi)驯淼泥粥暎匀灰簿驼业搅藨驯怼Ｎ覀兟犛脩舻穆曇艟拖裾覒驯恚荒茉卩须s的環(huán)境里找，心靜下來才能聽到顧客的聲音。”

這一點幾乎成為信條貫穿了五星控股旗下的所有企業(yè)。

在圍繞農(nóng)民群體成立的匯通達公司成立之初，汪建國在人才隊伍建設(shè)上采取了嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，人員必須是一流學(xué)校的大學(xué)生。

但一兩年后，選拔的三千名大學(xué)生員工幾乎都留不下來，客戶反饋也不甚理想。

究其原因，汪建國發(fā)現(xiàn)這些大學(xué)生幾乎都沒有農(nóng)村經(jīng)歷，也不懂如何和農(nóng)民溝通，而匯通達最主要的客戶群體就是農(nóng)民。

汪建國立即調(diào)整了匯通達人員選拔標(biāo)準(zhǔn)，重點提到了“本地化招聘”、“農(nóng)村經(jīng)歷”、“服務(wù)農(nóng)民”等。

企業(yè)做大后，很容易遠離市場和用戶，而汪建國時時刻刻提醒自己，“一旦不了解用戶，根基就沒了，企業(yè)也很難做好。”

汪建國也曾說，傾聽用戶的抱怨也正是商機所在。所以，他說他還是喜歡“在水里泡泡，感受一下溫度。”

圍繞用戶的信條，也讓匯通達逐步在下沉市場站住腳跟，覆蓋全國2.2萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售生態(tài)系統(tǒng)，擁有超過19萬家會員零售門店。

2022年2月18日，匯通達在香港聯(lián)交所主板上市，成為 “下沉市場第一股”，也是汪建國第二個IPO，如今市值205.34億港元。

04 產(chǎn)業(yè)和投資就像“兩棲動物”

除了已上市的孩子王和匯通達，汪建國手上還有一個圍繞有錢人群體的智能家居產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)商好享家，已連續(xù)五年入選“獨角獸”企業(yè)榜單。

而除了做產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)，汪建國還在2017年成立了星納赫資本，管理規(guī)模逾百億，專注于“消費+科技”賽道，投出了飛鶴、極兔物流、妍麗、中創(chuàng)新航、萬潤新能源、UR、巨子生物、細刻、胖虎等明星企業(yè)。

同時汪建國個人還是鼎暉投資、紅杉資本、嘉御基金、青松基金等多家投資機構(gòu)的LP。

汪建國說，“產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動物一樣，岸上要奔跑，下水能游泳。思維方式有時是可以互換的，做企業(yè)時想一想資本市場會怎么看我，做投資時想想企業(yè)家會怎么看這條賽道。”

這些年，汪建國也確實一直帶著這樣的邏輯思考企業(yè)價值和資本價值。“用投資的方式去看產(chǎn)業(yè)，視野比以前寬闊，也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量，但長遠來看，價值遠高于原來做一件事。”

汪建國認為，“如果資本市場都不買單，再好的東西也不行。”

同時，汪建國也樂于向外界吸收能量，也愿意將自己的經(jīng)驗分享出去。

汪建國鼓勵旗下企業(yè)與不僅要坐商，也要行商，要主動跑工廠，跑合作伙伴。“‘內(nèi)陸文化’是把自已的一畝三分地做好；海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動，有關(guān)系才有信息，交往才能產(chǎn)生機會。”

這些年，阿里投資了匯通達，騰訊投資了孩子王，汪建國坦言企業(yè)在阿里騰訊身上學(xué)習(xí)了不少，而汪建國平日里也喜歡約見企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，參加各種商務(wù)與外出會見。

如今年過六旬的汪建國依然奔走在創(chuàng)業(yè)的路上，他評價自己是一個“不躺平”的人，也會制定高目標(biāo)，在他看來，“目標(biāo)定在喜馬拉雅山上，即便只完成了大半，也已經(jīng)高過了絕大多數(shù)的山。”

他已經(jīng)越過了絕大多數(shù)山，但他仍走在去往喜馬拉雅山的路上。

標(biāo)簽： 五星電器 二次創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)造價值