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簽約張頌文，海瀾之家坐實“中年定位”？

【資料圖】

這幾年，海瀾之家在簽約代言人的路上，從未停下腳步。

今年3月，在《狂飆》爆火后，海瀾之家迫不及待地官宣與張頌文的合作代言，稱這是張頌文的首個代言。然后，向海瀾之家撲面而來的不是誘人的流量，而是張頌文粉絲的一眾吐槽。

“圖片p得認不出來了，不如不p。”

意識到問題嚴重性的海瀾之家立馬撤下宣傳物料，這才有了5月10日的“卷土重來”。

這一次，宣傳排場明顯地上心和高端許多，評論區也是一片贊揚：“海瀾之家有品味，頌文老師是實力派演員，代言高端帥氣，清爽干凈利落，氣質滿分。”

還有人將海瀾之家和張頌文的合作稱為“兩情相悅，雙向奔赴”。張頌文在演藝圈里屬于“大器晚成”的類型，前二十多年的演藝生涯，一直在積累和深耕，直到演技破圈被大眾看見。正如其在廣告片里提到的，“前往目的地有很多條路，我不怕走得慢，我只想走得穩，我一直相信：不要迷路。”

而張頌文身上的這種精神，恰恰和海瀾之家的新slogan有所呼應：創造有生命力的服飾。

海瀾之家想通過這場合作，為品牌注入新的生命力。

但現實是，畫風不止于此。另一些聲音也在縈繞著：“海瀾之家請張頌文，不是坐實中年男裝的定位了嗎？”

海瀾之家并不想承認這一定位，但它的做法卻很誠實。

2006年，印小天的魔性鬼畜舞蹈帶火了海瀾之家，但也因此貼上了“土俗”的標簽。之后，又有杜淳穿短褲外露綠襪子、手拽背帶褲肩帶，吸睛的同時也加劇了土味。

2016年起，林更新、許魏洲等一些年輕明星的入局，扭轉了海瀾之家的大眾印象。但到了2020年，海瀾之家宣布簽約周杰倫，流量雖驚人，爭議卻也不小，正如網友調侃的：“當初穿美特斯邦威的年輕人，現在也到了該穿海瀾之家的年紀了”。

如今，張頌文因其奮斗的職業經歷代表著某種“頑強的生命力”，但本質上張頌文為海瀾之家吸引來的極大可能仍然是中年男人，或者為中年男人購買服裝的群體。

就像那句評論所說的，“張頌文的海瀾之家廣告終于讓海瀾之家對味了，就是要這種清爽利索、成熟可靠的感覺。”說白了，還是要把衣服賣給中年男人，只不過賣得清爽利索一些。

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多元嘗試，想變年輕

但或許，海瀾之家的本意并非如此，它的野心不止于做中年男人的衣柜。

這些年，海瀾之家開始了多品牌路徑發展，逐漸從“男人的衣柜”，發展為“全家人的衣柜”，覆蓋男裝、女裝、童裝、家居等細分市場。

早在2011年，海瀾之家就建立“愛居兔”的女裝品牌，正式進軍女裝領域；2014年，成立高檔西服襯衫定制品牌圣凱諾；2017年成立高端女裝品牌OVV、生活方式家居品牌海瀾優選、針對年輕人和兒童的潮流品牌黑鯨、男生女生。

不過，新品牌的發展不算如意。

有媒體評價，“黑鯨旗下的產品數量眾多，但設計上很發散，沒有明顯的品牌感。潮牌不需要含蓄，而黑鯨的含蓄設計，使得其在潮牌賽道內始終缺乏存在感。”

布局線上，也是海瀾之家靠近年輕人的策略之一。2020年，海瀾之家開始大力拓展線上電商之路，線上銷售額占比從2019年的6.1%提升到2020年的11.7%。2022年，線上全年收入達到28.56億，占營收比例達到15.95%。

線上收入占比在穩步提升，但不難看出，線下渠道依然是海瀾之家的主要收入來源。換言之，海瀾之家線上渠道的發展還需要加把勁。

海瀾之家是認真地想變年輕。關于虛擬經濟的熱點，它幾乎都在及時地跟。例如，2021年申請“海瀾元宇宙”和“海瀾之家元宇宙”兩個商標，國際分類為“25類-服裝鞋帽”。而早在2018年，海瀾之家就與騰訊旗下的手游《絕地求生：刺激戰場》開展了以“穿海瀾之家，刺激吃雞”為主題的跨界合作。

再包括簽約“年輕明星”，試圖讓品牌“年輕化”，拉近與年輕人的距離。但到頭來，海瀾之家仍然逃不掉“男人的衣柜”，而且是中年男人的。

波士頓咨詢發布的全球時尚行業研究報告顯示，受疫情影響，近年來時尚行業庫存周轉速度大幅放緩。去年，男裝市場普遍不好過，九牧王錄得2011年上市后首次虧損；中國利郎連續三年凈利潤下滑。

但海瀾之家的放緩來得更早。2016年，海瀾之家結束了其過去十余年的高速增長節奏，營收和凈利潤增速均跌至個位數，分別為7.39%和5.74%，而2014年上市這一年，對應的營收和凈利潤增速為72.56%及75.83%。

如今，時間撥回2022年，對應的數字分別為-8.06%和-13.49%。不難發現，海瀾之家在明顯地變緩，或者說“老化”。

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問題出在哪？

海瀾之家的快速發展，離不開其獨特的“輕資產”模式，主要體現在與供應商和加盟商的合作。

在供應鏈的上游端，大部分生產環節都被海瀾之家以外包的形式出售給供應商，比如設計、生產等。相當于，海瀾之家做了“銷售”的角色，從供應商那里拿貨。

此外，由于在供應鏈中占有規模優勢，海瀾之家與供應商之間形成了可退貨與不可退貨兩種進貨模式，大大轉嫁了存貨跌價和庫存管理風險。不用自己弄工廠，也沒有那么高的成本要扛。

加盟商則只需要出錢，承擔開店與運營成本。加盟店的門店管理由海瀾之家全權負責，商品也不歸加盟商所有，而是由海瀾之家委托加盟商代銷。所以，加盟店也共享“可退貨”與“不可退貨”的待遇。而最終的門店收入，由海瀾之家和加盟商按比例分成。

把設計與生產都“外包”出去的結果就是，研發被怠慢了。

2017年海瀾之家的研發費用為2504.3萬元，僅占總營收的0.14％，遠不及美特斯邦威和森馬等對手。

到了2022年，海瀾之家研發費用為1.94億元，占總營收1.05%，但相比森馬、七匹狼等同行同期企業2%的研發占比，依然有明顯差距。

輕資產模式的確加速了品牌規模的發展。2009年，海瀾之家品牌擁有655家門店；到了2019年，10年間，這一數據增長至5598家。到了今年，已有8000多家門店。

與此同時，輕資產也帶來了諸多隱患，最明顯的體現就是，品牌設計掉隊，無法及時滿足時下的消費需求，逐漸落下“中規中矩不出錯的中年男裝”的市場定位。

海瀾之家這場中年大戰，如果只是靠張頌文怕是難成勝局。

參考來源：

1、中國企業家雜志：張頌文也治不了它的中年焦慮

2、伯虎財經：海瀾之家的“輕資產”困局

3、財經新知：海瀾之家，年輕不了

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