臨近3·15，家樂福卻在食安問題上頻頻“擦槍走火”。

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近日，北京家樂福分店再出問題，因銷售含有異物月餅被罰5萬。事實上，北京家樂福商業(yè)有限公司旗下門店存在多條多次涉及食品安全問題的行政處罰記錄，處罰總金額超百萬元。

縱觀家樂福中國近三年的發(fā)展情況，線下業(yè)務可以用“慘淡”來形容。即便家樂福在2021年10月試圖通過會員店的模式來改變持續(xù)虧損的局面，但整體并未有較大改觀。

就全年業(yè)績數據來看，家樂福中國2021年的營收為208.78億元，而2022年的營收預計不到200億，大概率會出現相較2019年312億營收的腰斬表現。

可就在上個月（2月20日），家樂福中國與安徽省安慶市迎江區(qū)政府達成戰(zhàn)略合作簽約，正式引入安慶市迎江區(qū)國資戰(zhàn)略投資。

這次合作的達成，或源自于家樂福中國現任大股東蘇寧易購的全力推動。即便具體戰(zhàn)略投資的體量規(guī)模還未批露，雙方未來在供應鏈、資金、商業(yè)運營等多方面的深度合作，對家樂福中國來說無疑是絕渡逢舟。

進一步講，家樂福中國很有可能再次借助政策的東風，通過填補自身在供應鏈和數字化方面的短板，發(fā)揮自身積淀多年的零售經驗優(yōu)勢，從而實現開源創(chuàng)收、降本增效，扭轉整體營收下跌的趨勢。

有國資援手一定程度上能緩解家樂福中國當前的壓力，但并不意味著它能實現逆風翻盤，畢竟它仍未考慮清楚到底想給消費者帶來什么樣的價值。

一場沒能互相拯救的“雙輸”

成立于1959年的法國家樂福集團是“大型綜合超市”概念的創(chuàng)始者，目前在全球30多個國家運營近1萬家零售商店，旗下經營多種業(yè)態(tài)：大型綜合超市、超市、折扣店、便利店以及會員制量販店。

家樂福于1995年進入中國大陸市場，在北京開設了第一家門店。截至2018年年底，家樂福中國因無法抵御電商零售的沖擊，連續(xù)多年營收下滑負利經營，便將其國內239家超市的80%股份以人民幣48億元低價變賣被給了在3C零售市場的龍頭企業(yè)——蘇寧易購。

蘇寧易購彼時收購家樂福中國的目的是完善其全場景業(yè)態(tài)布局，從而快速獲取優(yōu)質線下場景資源和一二線優(yōu)質物業(yè)，改變其原本較為單一的家電業(yè)態(tài)局面。

想法很美好，但事與愿違。

蘇寧易購“抄底”家樂福后，不僅自身頻陷螺旋式困局，更難以幫助家樂福脫困。最終，昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴變成為了一場沒能互相拯救的“雙輸”。

2019-2021年連續(xù)三年間，家樂福中國的整體營收屢創(chuàng)新低，在2021年整體營收跌至200億左右的規(guī)模；與此同時也持續(xù)虧損，2020年、2021年和2022年上半年，家樂福中國凈利潤分別為-7.95億元、-33.37億元、-4.71億元。

2022年，家樂福預計虧損的主因還是來自于大規(guī)模閉店，截至2022年9月30日，家樂福中國門店數量為151家，較2021年末縮減了54家。

連續(xù)虧損之余，家樂福中國的負面消息不斷：先有供應鏈危機，供應商因貨款拖欠不再供貨；再有購物卡兌換風波，不少賣場貨架上無貨可賣；還傳出了COO(首席運營官)張其喆于23年2月初離職的消息。

直到近日，除傳統(tǒng)賣場外，家樂福方面也在推動業(yè)態(tài)的轉型升級,包括家樂福零售云、易采云、會員店等業(yè)態(tài)。最新消息顯示，其新業(yè)態(tài)“社區(qū)品質生活中心2.0”門店將在3月于北京、上海、昆明、徐州、無錫、沈陽等地率先亮相。

與此同時，家樂福中國執(zhí)行總裁張奎對其“社區(qū)品質生活中心2.0”作了更清晰的闡釋，即“近場零售服務商”，希望它為消費者提供“家庭場景解決方案”，不僅僅為家庭消費者提供至好至省的商品，同時提供近場社區(qū)的家庭場景服務。

具體而言，家樂福中國的定位不再僅僅是超市，更是一個聚焦周邊3公里范圍核心家庭客群的，以社區(qū)商業(yè)、社區(qū)服務、社區(qū)親子為主的社區(qū)品質生活中心，將為社區(qū)居民帶來新的消費體驗。

大方向來說，這是家樂福中國較好的選擇，但這一步真的能夠幫助家樂福中國成功轉型嗎？

筆者認為，就像蘇寧易購在2018年明顯低估了家樂福轉型的難度，也高估了自己的行動能力。如果家樂福中國現有的商業(yè)模式沒有改變，轉型不可能成功。

經營模式“過時”，成也蕭何，敗也蕭何

傳統(tǒng)超市賣場的經營模式，本質上是物業(yè)租賃模式。而家樂福中國的傳統(tǒng)經營模式，就是利用兩頭的利差進行盈利。這也意味著，租金的“套利”是盈利的關鍵，但也會成為其桎梏。

在進駐中國的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的人流熱度，從而可以與當地的政府或房地產公司簽訂下長期的低價租賃合同。

隨后，占據流通渠道的它再將超市賣場內固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這里面的費用包括上架費、月返費、廣告費、促銷費、年節(jié)費、毛利補差等，以國內零售商人人樂為例，其10%左右的利潤都來自于這部分的收入。

但成也蕭何，敗也蕭何。

隨著租賃合同的到期、超市賣場周邊商圈的成熟，家樂福低價拿地的優(yōu)勢不再，這直接導致經營的成本驟升。

而這部分費用也很難轉嫁到進駐的品牌商身上，因為隨著移動互聯網的起勢，品牌商除線下渠道外，還有更多元化的線上渠道進行商品的曝光觸達。

這就導致了超市賣場在經營上的凈利潤直降下滑，大幅虧損，最終只能在自身品牌還有一些品牌溢價的時候，快速變賣套現離場。

倘若它能在前期盈利期間布局一些自營資產，或許有可能應對租金漲帶來的致命一擊。但由于是外資企業(yè)，自營物業(yè)的執(zhí)有不到整體物業(yè)的5%。

另一方面，缺少專業(yè)的物業(yè)服務能力，也是家樂福中國的短板之一。

隨著90年代末超市賣場時代的到來，絕大部分的商品品牌商因品類單一規(guī)模不夠，都難以自建渠道來進行鋪貨及消費者觸達，而手握門店渠道資源的家樂福在這一時期可以說是“躺著賺錢”，甚至在開城開店之前就已經將貨架“出售”完畢。

作為賣方（渠道）占主導地位的它，其經營的重點更多的是如何向進駐的品牌商收取更多的進場費、陳列費等苛捐雜稅。

因此，巧立科目是經營者最常見的手段，常見的“衍生”費用有所謂的條碼費、端頭費，促銷活動中的條幅、花籃、空飄、地貼、墻貼、燈箱、DM特別廣告、人員管理等費用。至于如何為進駐的品牌商提供優(yōu)質的物質服務，如物流服務、定制化營銷方案、商品庫存管理等，幾乎很少在其經營策略的考量范圍之中。

然而，作為物業(yè)服務商，其核心競爭力就在于掌握競爭力強的零售場景。

當市場行情不好的時候，或者競爭變得激烈的時候，尤其在“新零售”時代到來后，線上零售商依托即時物流體系已經可以很好地承接消費者的整個消費旅程，并真正意義上實現了零售行業(yè)的“多快好省”。

而線下零售超市賣場由于經營慣性，仍然無法為品牌商提供全鏈路的本地服務，為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務，那只能是茍延殘喘，坐以待斃。

渠道力優(yōu)于商品力，欠缺競爭王牌

對于傳統(tǒng)超市大賣場這類零售商面言，其核心盈利的抓手是渠道能力，但這部分利潤更多是依賴于規(guī)模的聚量效應。

就像沃爾瑪全球，在2022年凈利潤不到2個點，但利潤卻達137百億美金。零售商想要獲取更多的利潤，那最為有效的途徑是，借助自身的渠道品牌優(yōu)勢推出自有品牌商品，從而將渠道品牌進行變現，變相賺取商品品牌商的溢價，這部分的毛利往往可以達到40%以上。

打造自有品牌，必須基于對消費者有足夠深入的洞察，根據消費者的需求和意愿來推出合適的商品。

然而，家樂福中國對店內所售商品的洞察很難達到全面與有效的程度，大部分基于POS交易的數據，無法感知消費者在線下的整個消費過程，尤其是對顧客從進店后到消費過程中的經過、停留、拿起、放入購物車等這些消費節(jié)點的捕捉和精細化運營。

進一步講，家樂福中國對于商品的感知更多基于傳統(tǒng)與歷史經驗，不知道某個品類的某個品牌的某個口味商品為什么好賣，而另外一個就是不好賣，無法給到品牌商抓手。

這也導致了當它們試圖通過推出高毛利的自有品牌來獲取更多利潤的時候，并沒能奏效。缺乏消費洞察力以及研發(fā)能力，就無法推出熱銷商品，而沒有熱銷的商品就不會投入更多的資源進行新品研發(fā)，顯然，這并不是一個良性循環(huán)。

另一方面，如前文提到的傳統(tǒng)超市賣場的經營模式，由于貨架位都已經被租賃出去，零售商不擁有陳列商品的控制權，因此很難進行有效的品類管理。比如，即便發(fā)現“啤酒”和“尿片”的關聯銷售可能，但無法快速優(yōu)化商品貨位，最終也將錯失銷售提升的機會。

反觀將家樂福中國剝離出去的家樂福全球，在2018年，它就已經實現了25%的自有品牌銷售占比，預計2026年將達到40%。

顯然，家樂福全球是將“自有品牌”視作非常重要的戰(zhàn)略板塊在推進，類似快消品牌的打造一樣。

它對于旗下每個自有品牌，都會做深入的消費者洞察，然后賦予清晰的品牌定位和具體的目標市場，比如有機、素食、進口、家庭包裝等，再通過強大的供應鏈體系確保交付給消費者的商品是質量最好和價格最優(yōu)。

家樂福全球與家樂福中國的不同頻，似乎決定了后者由盛轉衰，困局難解。

在家樂福中國掙扎向前的時候，彭博社曾援引知情人士稱，蘇寧易購曾考慮出售其所持有的家樂福中國控股股權，聯系潛在買家評估他們對家樂福中國80%股權的收購興趣。這意味著，家樂福在蘇寧內部，曾差點淪為“棄子”。如今的家樂福和蘇寧能否互相救贖，還得打個問號。

結語

基于家樂福中國現有經營模式的約束、物業(yè)服務能力的薄弱、自有品牌打造的“滯后”以及全球供應鏈優(yōu)勢存在發(fā)揮堵點，它想要轉型成功不可謂不難，近場零售或許是家樂福中國這類傳統(tǒng)零售不被時代淘汰的唯一選擇。

筆者認為，家樂福中國目前的轉型思路在方向上是正確的，但成功的先決條件是，需要組織層面大刀闊斧的改革，以此來配套經營模式的改變。

若還是沿用舊有的管理思路，那后續(xù)具體策略執(zhí)行都將難以推進落地，轉型自然成了無源之水、無本之木。在其控股股東蘇寧易購已然是泥菩薩過江自身難保的情況下，家樂福中國的組織變革估計是道阻且長。

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