上市提上日程的盒馬，迎來盈利大考。實現服務10億人的目標，下沉市場是其必須攻下的堡壘。

(相關資料圖)

推開盒馬奧萊店的大門，你會看到和盒馬鮮生迥異的「異次元空間」。

動輒五折起跳的價格，略顯隨意的商品擺放，以及隨處可見的「生鮮商品1折起」條幅。兩大角色陳列其中：「軟折扣」的生鮮，還有奧萊專屬的「硬折扣」NB系列，來自盒馬自有品牌，主打性價比。

沒有配送、甚至沒有線上平臺；沒有懸掛鏈；想知道價格除了打開盒馬APP掃碼，還需要掃一下店內二維碼；或者加入類似于社區團購的微信群，時不時收到管理員推送的低價好貨……

乍一看，曾經作為盒馬標簽的「消費升級」在這里被打破，取而代之的是「極致性價比」。實際上，不同于瘋狂的價格戰，盒馬試圖做的是通過重塑產業鏈、全球貨源而實現優質商品的極致性價比，也就是「質價比」。

盒馬奧萊，是盒馬第十次創新業態嘗試，也是盒馬繼mini店、鄰里之后，面向下沉市場的第三次沖擊，一度被定義為「全村的希望」。

至此，候毅絕對看好的盒馬業態隨之更新。此前，這位盒馬掌舵人曾在不同的時間節點給出不同的表態：「mini店是生鮮電商的終極模式」、「盒馬鄰里是盒馬未來十年最重要的戰略」等等。

而今年的主角是盒馬奧萊。侯毅曾對外明確表態，在2023年，「盒馬奧萊將作為最重要的戰略項目，沒有之一。它的作用性遠遠超過今天盒馬鮮生和盒馬X會員店。」

誕生于2016年的盒馬，乘上了消費升級的東風，背靠阿里大船，過去七年于生鮮電商江湖風生水起。伴隨消費市場的變遷，加之阿里巴巴組織架構調整之后，盒馬站在了上市前的十字路口。

就在6月26日，多家香港媒體報道稱，阿里旗下新零售平臺盒馬最快將于11月完成上市。對此消息，阿里巴巴官方回應，不予置評。

上市時間表提上日程的盒馬，也迎來了盈利大考。實現服務10億人的目標，下沉市場是盒馬必須攻下的堡壘。「下沉三兄弟」之中的Mini店、鄰里戰略收縮，盒馬奧萊是下一個希望。

兩年時間，盒馬奧萊開店五十余家，均分布在一線及省會城市周邊。數據顯示，2022年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%，奧萊和鄰里的增長則高達555%。

不久前，盒馬挖角前任永輝超市CEO李國擔任NB事業部（盒馬鄰里+盒馬奧萊）負責人，一位行業人士預測，李國是極富供應鏈經驗的專家，尤其是有預制菜的供應鏈資源，3R（即烹、即熱、即食）是盒馬一直想主推的線下市場。

盒馬奧萊，能否撐起盒馬下一站的希望？

01 走過嗨特購，對標奧樂齊

如果要給盒馬奧萊畫像，似乎并不容易。

或許可以說是一個商品品質并不差的線下版拼多多、更火爆的社區超市、1/2的嗨特購和正在奔跑中的奧樂齊。

400平米的賣場，貨架上隨意堆放的商品、堆成小山的水果、隨處可見的「特價」標識……像極了小區周邊的社區超市。在盒馬奧萊的陳列區，分為生鮮和標品兩大區域，前者來自盒馬鮮生、X會員店的臨期、微損產品，后者則是貼有「盒馬NB」的自有品牌。

盒馬奧萊生鮮區堆放的水果蔬菜

15塊一盒的智利三文魚刺身、9.9元三顆的海南蓮霧、15.9元半斤的大連美早櫻桃……還有很多因為變成了次日鮮而一折甩賣的「日日鮮」蔬菜。探店之前，記者天然的認為盒馬奧萊是大爺大媽血拼的菜場，殊不知也是「精致摳」都市年輕人的偏愛。

侯毅曾對媒體表示，盒馬奧萊的主力客群是退休工人和年輕白領。

「這個蓮霧不錯」、「我要買那個吊干杏」……記者探店期間，兩個年輕人站在水果堆前低語。超低的價格實現了另一重意義的消費升級。

而對于熟悉臨期折扣賣場的人來說，盒馬奧萊則更像好特賣、嗨特購。

過去幾年，這類以售賣臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品為主的「軟折扣」店如雨后春筍般崛起，既是商家清理庫存的重要渠道，也是消費者「撿漏」的熱土。

盒馬奧萊的前身盒馬生鮮奧萊，也曾扮演過這樣的角色。2021年成立的盒馬奧萊，曾是盒馬鮮生、X會員店清理臨期和大庫存商品的「奧特萊斯」。定位瞄準中低收入群體，與盒馬鮮生、X會員店所覆蓋的人群形成互補。

到了2022年9月，盒馬組織架構調整后，盒馬生鮮奧萊、盒馬奧萊以及自提點業務盒馬鄰里一起被劃歸盒馬NB事業部，主要針對下沉市場。

但變化早已悄然發生，尤其是在奧萊和鄰里貢獻了2022年555%的營收增長之后。如今的盒馬奧萊更加強調「硬折扣」屬性，侯毅也多次在演講中提及「商品力」。更多時候，奧萊店對標的是硬折扣的開創者、德國的「奧樂齊（ALDI）」。

所謂硬折扣，就是通過精選有限單品（SKU）、增加自有品牌占比、提高運營效率，來實現商品的極致性價比。

德勤（Deloitte）《2022全球零售力量》研究報告顯示，奧樂齊在全球零售十強排名第八，年銷售額1170億美元，自有品牌打造高性價比的廉價社區超市，在全球擁有1萬多家門店。

奧樂齊經營的核心思想是一切圍繞「物美價廉」，只經營有限品類，SKU控制在1800個左右，包含90%的自有品牌。

此前曾有傳聞，侯毅曾帶隊考察奧樂齊總部。同時，盒馬奧萊也在不斷提升自有品牌的占比。在奧萊店，可以買到5.9元一連的乳酸菌、19.9元20枚的柴雞蛋、新鮮出爐的蜂蜜蛋糕……他們都是NB系列的自有品牌，日期新鮮。

02 硬折扣從哪兒來

作為奧樂齊的中國學徒，盒馬奧萊的自有品牌數據已經出現顯著增長。根據「晚點Latepost」今年1月的報道，奧萊店的自有品牌占比達到40%，超越了其他盒馬業態，未來即將朝著70%進發。

根據奧樂齊的經驗，進價1元的飲料，生產成本可能只有2毛，多余的成本，往往來自廣告、代言、高管頭等艙等。因此，奧樂齊在全球范圍尋找生產商，按照頂級品質貼牌生產，以遠低于大牌的進價，給消費者更低的售價。

顯然，這也是盒馬希望通過奧萊店做到的。

侯毅曾說，「當前中國的零售價格和生產成本之間有5-10倍之間的差異。是在于渠道的費用，物流的費用，市場的推廣費用，包括渠道的各種灰色的費用，這些費用本應該不存在。」「盒馬推出了奧萊店，是為了在基本品質得以保證的情況下，把價格做到極致。」

在商品定價方面，盒馬奧萊希望自有品牌商品是競品價格的一半左右，而品牌商品要低于競品2-3成。

極致的價格，為盒馬奧萊帶來了兩個數據，是普通大賣場坪效的7倍，和只有15%的低毛利率。前者代表著生意的經營能力，后者則代表折扣商品受歡迎程度。

「15%的毛利率對于商超來說不太健康」，在生鮮行業深耕15年的行業人士林峰告訴「藍洞商業」，「毛利低意味著高毛利商品訂單少，顧客買的都是打折商品。」相比之下，好特賣的綜合毛利在20%-25%；沃爾瑪的毛利率常年保持在25%。

但硬幣的另一面，低毛利并不代表賺不到錢。

解讀奧樂齊模式的《大道至簡》一書中提到，傳統商超和硬折扣店的平均毛利潤分別為28%和17%。但通過降低經營成本，硬折扣店的稅前利潤可以達到5%，超過傳統商超的1%-3%。不過，奧樂齊低毛利的背后是全球一萬多家門店和全球采購形成的規模效應，對于盒馬奧萊說，依然存在差距。

毛利率之外，自建供應鏈也是盒馬奧萊亟待完善的真命題。

目前，盒馬奧萊店的生鮮品類大多來自正價店，店員告訴「藍洞商業」，「每天半夜送、只送一次。」這意味著，如果正價店銷售效率提高，奧萊店就可能面臨供應短缺。根據「晚點latepost」此前報道，曾有員工說會轉成多次配送，但目前仍未成行。

盒馬奧萊店內提示：出清商品，不做售后

一位接近盒馬奧萊的相關人士表示，盒馬奧萊在供應鏈端可以與盒馬鮮生和X會員店形成協同效應，「舉個例子，在沒有奧萊之前，盒馬鮮生在采購端只挑選品質一級的蔬菜，有了奧萊就可以把整片蔬菜打包帶走，一定程度上可以降低成本提高毛利。」

而隨著盒馬鮮生、X會員店經營能力的提升，必然會有更少的商品流向奧萊店。這也在倒逼盒馬奧萊建立自己的采購和供應鏈體系。

一位前盒馬門店負責人徐方告訴「藍洞商業」，「即便是好特賣，供應鏈也是不穩定的，疫情之下，很多廠家的庫存無法消耗，選擇五折給好特賣、嗨特購等渠道，但是回歸常態之后，再進貨可能就拿不到五折了」。

供應鏈的問題也直觀反映到了消費者體驗上，從消費者角度看，精選高質價比商品的策略背后，意味著選擇并不多。消費者在盒馬奧萊更多是「撿漏」，例如購買醬油，盒馬鮮生貨架上可能有幾十個SKU，盒馬奧萊則只有幾個。

對于生鮮這一貨損高的品類，供應鏈管理更是難上加難。徐方認為，「臨期調撥再怎么考慮溫度和破損，實際到門店還是會有影響，特別是低溫（肉、奶、蔬果），關注品質的客戶還是會介意，所以奧萊吸引來的還是追求性價比的客戶群。」

目前，上海的奧樂齊已經上線了美團外賣和小程序，打折商品之外的其他品類也可以在線上下單。而以30分鐘抵達，創造出了「盒區房」概念的盒馬，其主推的奧萊店卻沒有線上購買方式，此前曾傳將于2023年上線線上銷售渠道，目前看仍未成行。

線上購物是年輕人的常態，現金付款則是老年人的習慣。想用「真香」定律既留住老年人，又要吸引年輕人，線下和線上都是必選項。

03 盒馬怎么「沉下去」？

「三塊錢四個桃」、「20塊錢一斤藍莓」……端午期間回到東北老家，記者被逛完早市的爸媽送來一波「價格暴擊」。

或許，這就是生鮮電商難以打入三線以下城市的原因所在。這里有對價格極度敏感的老人、出門就是菜市場的便利和有閑挑選蔬菜的年輕人。

位于北京太陽宮的盒馬生鮮奧萊店

切入低線城市，對于出生在一線城市的盒馬來說，也并非易事。

盒馬的第一個業態盒馬鮮生出生時，其目標用戶是生活在一二線城市、對價格不敏感的80后、90后消費群體。盒馬鮮生的店，類似于新零售時代的「精品超市」，懸掛缸里的俄羅斯帝王蟹、澳洲波龍不愁銷路，較高的客單價也足以承擔30分鐘即達的履約成本。

伴隨消費主義風潮漸熄，消費者開始回歸零售本質，「性價比」重新成為電商卷生卷死的焦點。

過去幾年間，作為盒馬「下沉三兄弟」，最先登場的是盒馬Mini——也就是盒馬鮮生的迷你版本，食材和價格均一致，但較小的店鋪面積讓開店成本僅為大店的1/10，也得以在城郊和區縣開枝散葉。

到了2020年，盒馬推出兩個100計劃：全國范圍內開100家盒馬鮮生和上海開100家盒馬mini。在侯毅此前的規劃中，盒馬mini業態的銷售額將占到整個盒馬的一半。

而時至今日，盒馬mini僅在全國維持20家門店，有些門店直接改成了奧萊店。侯毅總結，「不開放加盟、執行難度大、投資大、擴張真的很慢。」

緊隨其后的是2021年上線的盒馬鄰里，類似社區團購的「預售+自提+次日達」模式，也是盒馬對下沉市場最大規模的探索，3個月內門店數突破400家，覆蓋10個城市。

然而區別于其他社區團購品牌，盒馬鄰里初期為了保證品質，沒有借助社區小店，而是均為自營店鋪、自聘員工。人力、設備成本承壓，又無法為用戶提供更高額補貼，加之社區團購混戰一片。不到一年，盒馬鄰里迅速收縮，在全國僅保留上海大本營。

相較于前兩者，盒馬奧萊切實做到了低價和極致的成本壓縮，某種程度上已經不像曾經的盒馬，但能否破解自建供應鏈的難題，或許是其能否「沉下去」的關鍵所在。

成立不到八年的盒馬，貢獻了12個零售業態（包括今年提出的Freshippo Best和FOD（Food Operation Delivery)），業內人士普遍承認，盒馬對于零售是有貢獻的，盒馬鮮生的店倉一體模式也成為很多品牌效仿的模版，締造了互聯網企業從線上切入線下生鮮賽道的神話。

然而，在林峰看來，「缺乏深耕和持久探索是盒馬需要補齊的短板。」徐方也提到，「盒馬比較關注利益最大化，短期看不到成效就會停止，但任何會員體感都需要至少6個月養成。」

《大道至簡》中曾提及「奧樂齊從不上市，且從不計劃上市」，因為「隨之而來的無休無止的會計費用、法律費用、公告費用都會增加成本」、也就是說「最終商品售價能否降低，和公司股東是否原因為顧客犧牲利益息息相關」。

而對于盒馬來說，進入倒計時的上市時間表和加速內卷的消費趨勢，都讓極簡的硬折扣模式難度倍增。

或許，僅僅學習奧樂齊是不夠的，還需要更大的創新。

應受訪者要求，徐方、林峰均為化名。

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